Kiểm tra khả năng đưa ra quyết định

27/02/2013

(Thời báo Kinh Doanh) - Các nhà lãnh đạo nên tin tưởng vào khả năng đưa ra quyết định của mình khi đáp ứng được yêu cầu của bốn bài kiểm tra.

Vấn đề này đã đưa ra phân tích trong một cuộc đối thoại giữa Daniel Kahneman - một người đã được nhận giải Nobel và nhà tâm lý học Gary Klein trong một tác phẩm được xuất bản bởi McKinsey Quarterly vào tháng 3/2010 với tiêu đề là: "Những quyết định chiến lược: Khi nào thì bạn có thể tin tưởng vào trực giác của bạn?."

 

Điều này có nghĩa rằng để bảo vệ các quyết định khỏi sự thiên vị, trước tiên chúng ta cần phải biết khi nào chúng ta có thể tin tưởng vào trực giác của mình và chắc chắn rằng chúng được thực hiện dựa trên những kinh nghiệm và cảm xúc phù hợp. Có bốn bài kiểm tra.

 

Bài kiểm tra về mức độ quen thuộc

 

Chúng ta có thường xuyên trải nghiệm những tình huống giống nhau hoặc tương tự nhau hay không?

 

Sự quen thuộc rất quan trọng bởi tiềm thức của chúng ta hoạt động dựa trên sự nhận dạng khuôn mẫu. Nếu chúng ta có nhiều hồi ức thích hợp để cân nhắc, quyết định của chúng ta có thể sẽ chính xác hơn; những kiện tướng cờ vua có thực hiện những nước cờ tốt chỉ trong vòng 6 giây. Điểm mấu chốt ở đây chính là "sự thích hợp" bởi nhiều quyết định tai hại đã được đưa ra dựa trên những kinh nghiệm nhầm lẫn, ví dụ, quyết định của Tướng Matthew Broderick, một quan chức của Bộ Nội an Hoa Kỳ, được đưa ra vào ngày 29/8/2005, đã làm trì hoãn đưa ra phản hồi của Liên bang về cơn bão Katrina. Thật không may, kinh nghiệm trước đây của ông với những cơn bão lại là xảy ra ở các thành phố trên mực nước biển. Bài học mà ông đã học được là chờ đợi cho đến khi có bằng chứng rõ ràng tỏ ra là một sai lầm nghiêm trọng.

 

Bài kiểm tra thông tin phản hồi

 

Liệu chúng ta có nhận được những phản hồi đáng tin cậy trong những tình huống trước đây hay không?

 

Kinh nghiệm trước đây chỉ hữu ích cho chúng ta khi chúng ta học được những bài học đúng đắn.Khi chúng ta đưa ra quyết định, bộ não của chúng ta gắn nó với một cảm xúc tích cực và lưu giữ nó như là một quyết định đúng.Vì vậy, không cần có phản hồi đáng tin cậy, những mảnh vụn cảm xúc của chúng ta có thể cho chúng ta biết rằng những quyết định trước đây là đúng đắn, mặc dù một đánh giá khách quan khác ghi nhận chúng là không hợp lý.

 

 

Chẳng hạn, nếu chúng ta thay đổi công việc trước khi thấy rõ ảnh hưởng của quyết định mà chúng ta đưa ra hoặc nếu có những người khác lọc thông tin trước khi nói cho chúng ta biết và bảo vệ chúng ta khỏi những tin xấu, chúng ta sẽ không thể nhận được những thông tin phản hồi chúng ta cần. Chính vì lý do này mà sẽ rất nguy hại nếu xung quanh các nhà lãnh đạo có những nhân viên luôn nói "vâng". Họ thường loại bỏ quá trình phản hồi, mà đó là quá trình rất quan trọng cho sự phát triển của các mảnh cảm xúc thích hợp.

 

Bài kiểm tra mức độ phù hợp của cảm xúc

 

Liệu những cảm xúc chúng ta đã trải nghiệm trong các tình huống tương tự hoặc liên quan có phù hợp hay không?

 

Tất cả những hồi ức đều đi kèm với những mảnh ghép cảm xúc, nhưng một số hồi ức lại mạnh hơn những hồi ức còn lại. Nếu một tình huống mang đến cho tâm trí những cảm xúc mạnh, những cảm xúc đó có thể khiến những quyết định của chúng ta bị thiên lệch. Nhận biết từ kinh nghiệm cá nhân rằng loài chó có thể cắn khác với việc có một kinh nghiệm đau thương thời thơ ấu với loài chó. Sự việc đầu sẽ giúp bạn tìm ra cách đối xử với loài chó. Còn sự việc thứ hai có thể làm cho bạn sợ ngay cả những chú chó thân thiện nhất.

 

Bài kiểm tra tính độc lập

 

Chúng ta có khả năng bị ảnh hưởng bởi những sở thích hay những liên quan cá nhân không phù hợp hay không?

 

Nếu chúng ta đang cố gắng để đưa ra quyết định về việc lựa chọn giữa hai địa điểm văn phòng cho một tổ chức, trong đó có một văn phòng chúng ta thấy thuận tiện hơn cho chính bản thân chúng ta, thì chúng ta nên thận trọng. Tiềm thức của chúng ta sẽ dành nhiều cảm xúc tích cực cho vị trí thuận tiện hơn cho chúng ta. Chính vì lý do này mà giải pháp đưa ra là nên yêu cầu các thành viên hội đồng quản trị có quyền lợi cá nhân gắn với một quyết định cụ thể rời khỏi cuộc họp hoặc không được biểu quyết. Cũng vì lý do này mà chúng ta có câu châm biếm: "Gà tây sẽ không được bỏ phiếu cho Giáng sinh".

 

Nếu một tình huống không đáp ứng được một trong bốn bài kiểm tra này, chúng ta cần phải tăng cường quá trình quyết định để giảm nguy cơ có thể xảy ra. Thường có 3 cách để thực hiện điều này, đó là: quản lý chặt chẽ hơn, bổ sung kinh nghiệm và các dữ liệu hoặc tiến hành nhiều đối thoại và thử thách hơn.

 

Thông thường, quản lý chặt chẽ dưới hình thức một ông chủ có thể bãi bỏ một quyết định là sự bảo vệ tốt nhất. Nhưng có thể sẽ rất khó để xây dựng và tốn kém để duy trì một quy trình quản lý chặt chẽ (theo suy nghĩ của Thượng viện Hoa Kỳ hoặc một hội đồng quản trị doanh nghiệp tiêu biểu). Vì vậy, thường thì bảo vệ dựa trên kinh nghiệm và các dữ liệu hoặc trên đối thoại và thử thách thì đỡ tốn kém hơn.

 

Thu Hương

Các phản hồi
Gửi bình luận của bạn
Mã HTML

Quảng cáo